华冠:新三板电动车第一股,成就百亿市值之路

文章来源:盛景网联    发布时间:2015年12月


陆群:各位盛景的同学们,大家晚上好!我是北京长城华冠汽车科技股份有限公司的陆群。非常高兴今天有机会,跟大家分享我们长城华冠过去12年发展历程中的经历和感想。我今天的分享题目叫《从微笑曲线的一端到另一端》。


理想很丰满,现实很骨感


首先介绍一下长城华冠,我们是专门从事汽车设计研发的服务公司,服务的对象主要是中国汽车产业里的大整车厂。

   

在管理学里,有一个著名的微笑曲线理论:产业链的最前端和最后端,也就是前端的技术研发、后端的销售品牌都会有比较高的盈利能力。而中间段的制造环节,盈利能力偏弱。按道理讲,整车厂处于微笑曲线的中段。而作为一个技术型的公司,长城华冠天生的被认为处于微笑曲线的最左端、最前端,应该具有很好的盈利能力。

   

但是事实是,长城华冠2003年成立到现在的12年时间里,并不像微笑曲线所表现的那样有非常高的盈利能力。我们给客户,也就是汽车制造业提供整车设计研发服务的时候,在商业谈判上往往处于一个相对弱势的地位。经常被人家要求招投标、被压价。即使后来我们做出了很多品牌,被很多客户认可,能够给我们比较好的价格,最后年终算下来,也不一定能赚很多钱,企业也很难做大。

   

一个很骨感的现实就是:为什么我们在微笑曲线的最顶端,而我们过去却并没有赚到多少钱,企业也依然处在一个很困难的、持续挣扎的状态,企业的规模不能做大,无论是人员规模、收入规模,还是盈利规模,都不能做大?过去几年以来,我们在盛景课堂上不断学习、研究,在盛景老师指导下不断反思。我们发现,问题出在商业模式上。

   

我们做设计研发服务,一单一结,有上顿没下顿,其实这就是非常典型的盛景课堂上老师讲的“一生一次”的商业模式。可能今天有一个高利润的好订单,但下一个订单在哪里?今年的业绩很好,明年的业绩能不能更好?我们不是很有把握,依然有深深的焦虑。这种一单一结,或者一生一次的商业模式,使我们不可能实现大规模复制和可持续发展。

   

我们发现,虽然我们具有技术的优势,是在微笑曲线的最左端,有比较高的盈利预期,但如果商业模式不能跳出来,只是简单的一生一次的设计服务,其实公司很难做强做大。我们和微笑曲线中段的制造业客户,很难形成强有力的谈判能力,很难形成持续扩张的能力。

   

经过反复的思考、回顾之后,我们开始不断探索。探索的主要方向,就是怎么把我们一生一次的商业模式,向一生一世的商业模式去转化?怎么把我们的技术转化为持续的变现能力,而不是简单的提供一次性的技术服务?其实不仅是汽车研发设计行业,比如建筑行业的建筑设计院,还有咨询业、会计师事务所、律师事务所等等,其实都是这样一生一次的模式。

   

这样的模式做扩张,很大程度上要依赖人数规模的扩张。而人数规模的扩张,其实是一种不经济的,或者说是不可持续的扩张模式。那么怎么才能走上一种可持续发展的、低成本扩张、低成本复制的技术持续变现之路?

   

过去几年,我们自己在反复思考,也在盛景各位老师的指导下不断地探索。怎么把我们在汽车设计的行业优势、技术积累来变现?比如怎么把我们的技术植入批量化的产品,然后从批量化的产品来获得批量化的回报?在这种技术变现的方向上,我们做过很多努力。我们曾经和我们的客户探讨:有没有可能我们少收或者不收设计费,而是通过他们最后制造出来的整车产品,批量化地在市场上销售,然后我们通过他这个产品分成?

   

在这件事上,遇到了两个很大的现实问题:第一,如果我们的客户比较弱,对他这个产品的市场不是特别有信心,这样的客户其实我们不太愿意去跟他分成。因为我们将来的回报具有很大风险,等于我们分担了他的风险,但是回报变得非常地不确定。 还有一种,客户很强。他们具有很强的市场能力,从我们的研发成果变成实物性的成果,然后批量化地去销售,他们具有很强的信心。通常他们能够获得比较强的市场成果,有很好的回报。这样的客户,他们很愿意一次性地支付给我们设计研发的服务费,哪怕这个服务费比较高,也愿意支付。因为后面的整个产品分成,会有巨额的利润,他们不愿意同我们分享。这样分成模式就很难走得通——小客户我们不愿意去担这个风险,大客户人家不愿意跟我们分成。

   

还有一种技术变现的努力。我们在想,能不能把我们的技术凝结在产品上,然后来卖这个产品。比如说,几年以前,我们曾经试图做汽车电子产品,这里面有很多硬件、软件。这个产品,尤其是软件里面,可以凝结很多我们的知识产权、我们的技术。这样我们就可以卖这些汽车电子零部件给整车厂。这样的话,我们的技术就可以批量化地变现。我们也做了这样的尝试,但实际上走得非常困难,并没有走通。

   

为什么没有走通?因为在今天,无论是全世界还是在中国,汽车产业已经是一个高度成熟的产业。汽车的整车企业已经是高度的寡头垄断格局。在这样一个格局下,全世界汽车零部件产业都变成了很弱势的群体,都变成了一个从属性的、谈判能力不强的子行业。除了像博世、德尔福、大陆等一些特别大型的零部件集团,跟整车厂有比较强的议价能力之外,全世界其他零部件企业利润都很薄。

   

在这种情况下,我们再去介入到零部件,哪怕这个零部件是具有很高技术含量的汽车电子产品,其实也是很困难的。因为整个格局已经基本形成,而我们要再进入到红海里厮杀,就变得非常困难。

   

所以,我们在努力的改变商业模式,变现我们的技术优势,从一生一次向一生一世转变探索的时候,其实遇到了很多困境。理想很丰满、现实很骨感。


机遇总会给有准备的人

   

但在不断地探索过程中,总会有新的机遇出现。新的机遇总会给有准备的人。全世界汽车行业的机遇,最近几年尤其是最近一两年就出现了。是什么?就是汽车的动力系统,开始从传统能源动力向电动化动力转型。简单的说,电动车时代要到来了!这个新的时代到来的时候,会产生巨大的变革。

   

电动车到来以后,对传统的汽车产业,会产生巨大的冲击和颠覆。它是汽车发明一百多年以来最大的一次技术革命。这种技术革命,不是简单的替代车上一些部件、系统,而是会对整个产业产生颠覆性的影响。我们感觉到新的机会出现后,一定要抓住这样一个机会,来做好我们的商业模式转型和升级,这就是我们最近正在做的事情。

   

早在五年以前,我们就成立了电动车事业部,开始对这件事进行研究,开始对核心技术进行预先的铺垫和积累。对于电动车,我们已经有了相当的积累,在整个中国都走在了最前面。刚才说的两个方面的技术变现,都变得有机会、有可能。

   

第一个方面,我们能不能做汽车的零部件系统?能不能把我们的技术植入系统,然后批量地化卖系统?在传统能源行业,这个机会微乎其微。但在新能源汽车、尤其是电动汽车时代到来以后,这个机会就出现了。因为电动汽车它需要一些全新的系统和部件,比如说电驱动的系统、电池能量的供给系统、整车电子的控制系统,这都是传统能源汽车所没有的新系统。这些新的系统,就需要新的供应商,而且是强有力的、掌握着深度技术的、能够控制技术的先进性和可靠性的供应商,来为未来的整个电动车产业提供零部件和系统的供应和支持。

   

在这种情况下,长城华冠就根据我们过去几年的积累,在我们原来的核心技术上,对电池系统还有整车控制系统做了产业化的开发,做了长城华冠自主品牌的电池能量管理系统和整车控制系统,并且都申请了专利、知识产权。这些系统都是硬件和软件结合在一起的。硬件里面有很多解决电动汽车整车性能、可靠性等各方面的专利技术;软件我们都有知识产权、著作权。这样的话,我们可以向全行业来提供服务。其实这个模式,就非常像Intel inside 的模式。我们要通过我们的系统,走出中国电动汽车产业的Intel inside新商业模式。

   

除了零部件,另一个新的机会也出现了,就是做电动车的整车。如果现在再做传统能源汽车的整车,这个机会几乎已经不存在了。因为整个产业已经被瓜分殆尽。但是电动车大家都是刚刚起步,电动车整车这个机会对所有人都是存在的。

   

在这种情况下,除了刚才说的做核心部件系统,我们也开始在做整车设计,因为我们掌握了核心部件和系统,同时我们过去也做传统能源汽车整车设计服务,这两个加在一起,我们做新能源汽车电动汽车的整车设计研发,甚至是整个的投产组织,都变得成为可能。

   

所以我们毅然决定,不仅要用我们的技术来为我们的客户提供服务,而且要把我们的技术变现成部件和系统,不仅要做部件和系统,我们还要挺进到电动汽车整车的制造研发和运营。这是战略的重大跨越。

   

这个跨越,作为一个传统的规模并不是很大的设计技术服务公司,向一个核心部件、核心系统和整车制造和运营的公司跨越、升级,需要下很大的决心。但是我们觉得,各方面的条件都具备了,我们要抓住这个机会来带动整个公司的发展。而且这个机会不仅仅是电动汽车,在互联网时代,电动汽车的想象空间比原来要大的多。

   

说到电动汽车,所有的人都承认,电动汽车一定是汽车产业的未来。我们可以想像多久多久以后,大家基本上都会开电动汽车,而不是现在的传统能源车。但关键是需要多久?如果说这是很久远以后的事情,那我们今天启动这件事是不是太早了?很多朋友,无论是行业内还是行业外的,都给了我们一些善意的提示。比如他们讲,电动汽车虽然是未来,但是电动汽车时代的到来还需要相当久远的时间。现在大规模的投入,不会是先驱,而是会变成先烈。

   

这些朋友的理由主要是两个,一是续时里程不够,一是充电不方便。这都是非常友善的提示。但是我们想这件事,应该从未来策划未来,这才是我们商业模式转型的基础。如果从未来看未来,刚才说的这两个问题,都不是主要问题。比如说续时里程的焦虑,如果充电足够方便,续时并不是很大的问题。因为现实生活中,消费者每天单日出行或者两次充电间隔之间的出行里程其实并不是很长。绝大多数的使用场景,并不需要很长的续时里程,有可能就几十公里,甚至几公里。

   

之所以大家有续时里程的焦虑,希望有长时间的续时,就是因为大家没有非常好的充电模式。加油站模式是大家加一箱油,跑好几百公里再去加油。这并不是最方便的能源补给方式。最方便的能源补给方式是分布式的:时间上的分布和地理上的分布。如果满足这两个条件,续时里程就不再是很大的问题。当大家的消费习惯调整以后,续时里程本身不会成为焦虑。

   

另外还有充电不方便的问题。其实这件事更简单,充电一定是方便的,只不过今天它不太方便。油是很难供给的东西,它反而很不方便。而电是很方便输送、很方便供给的一种能源。加油站再怎么方便,也是几个街区才有一个加油站,但每一个墙上都有电插座。所以我们可以预计,将来每一个停车位上都会有插座,都会有充电设施——这在未来两三年之内就可以看得到。所以说,充电不方便仅仅是今天的现实,几年后就不再是现实。

   

这就是我们讲的,从未来策划未来。如果我们着眼于两三年以后,充电不再是不方便的,续时里程不再让人焦虑,尤其是对于日常的通勤场景来说,续时里程不再是值得消费者担心的事情。在这样的判断下,那么电动汽车时代的到来,会比很多人想象的要来得快的多。我们预计,从今天开始的三到五年时间里,各位就可以看到天翻地覆的变化,就可以看到充电很方便、续时不再是问题,就可以看到越来越多的人,包括我们身边的人,每天都在开电动汽车出行。

   

在中国这样巨大的汽车消费市场,在政府强力推动新能源转化升级的背景下,各位盛景的同学们,都可以共同地来见证:未来三到五年时间里,中国将迅速进入电动汽车时代。基于对未来这样的判断,我们对未来商业模式的策划,就有了一个非常清晰的路径。我们做能源管理系统、做整车,都变得非常地有机会、有基础。

   

而这个机会核心的基础还是要好的产品、好的技术。也就是说,又回到微笑曲线理论上来了。长城华冠一直以来都是在微笑曲线的最左端、在产业链的最前端,我们掌握着最先进的技术,而且是持续地积累先进技术。我们现在找到了从微笑曲线的最左端向微笑曲线最右端移动的路径。我们可以进入制造环节,甚至进入消费环节,介入到整个产业链的后端。

   

在这个产业链里面,我们掌握了最前面的技术,又介入到最后面的消费和品牌,我们就找到了技术变现的最佳途径,找到了真正实现微笑曲线高盈利的特征的方式。

   

也有很多朋友提醒,把技术凝结到产品,然后用产品批量化的销售来实现技术的大规模变现,并不是一件容易的事情。

   

刚才说到核心部件我们要做Intel inside,那必须要有类似Intel inside这样的品牌。所以我们要做华特品牌。因为我们技术有优势,我们大规模地向整个中国新兴的电动车行业去推广我们的系统。因为这个系统确实具有高度的技术先进性、可靠性、性价比。为此我们也做了华特事业部。

   

另一方面,如果我们做整车,就又面临更重大的挑战。实际上不只是技术的问题,更是品牌的问题。中国市场的汽车消费者,会不会接受真正的中国汽车品牌?会不会为比较高端的中国品牌车付出这个品牌溢价?这确实是摆在我们面前的一个重大挑战。

   

中国自主品牌的汽车,从过去的吉利、奇瑞开始,到后来的荣威、奔腾等等,再到传祺等等,再到长城,大家都在不断地努力,也取得了一定的成果。中国消费者也越来越接受中国制造、越来越接受中国品牌。我们愿意在这条路上继续往前走。我们要做一个叫“前途”的高端品牌,作为我们的整车品牌。我们相信,好的品牌首先必须要基于好的产品。在电动车这个领域,基于我们过去十几年的发展和积累,调动全国和全球的资源,跟国际上各种大牌技术公司合作,共同来做,完全能做出具有国际竞争力的好产品,我们现在已经具有这样的条件。传统能源汽车领域这个机会几乎不存在,但在电动汽车上,全世界各个厂家都在同一起跑线上。比如,在传统汽车领域,就不太可能新出现特斯拉这样的品牌,但在电动汽车领域就成为可能。

   

另外,我们今天处在移动互联网时代。在这样一个时代,一个好的、新兴的品牌,可以比较快地被人们所了解、所接触、所接受。好的品牌,在短期内迅速的传播,在受众里形成很好的口碑,比过去有了更大的可能。

   

在这样的背景下,我们有可能在电动车领域做出有世界级竞争力的好产品,同时借助互联网时代的传播特性,推出新的品牌。比如现在一些新品牌,像手机小米这样的机会就会出现,我们要抓住机会来完成长城华冠的转型和升级。


努力取得成功,享受成功人生


前途这个品牌,并不只是一个简单的名字。我们所要打造的核心价值,不仅仅是要给大家一个好产品。而是要通过这样的好产品,以及它所承载的好品质、好品位,来传递这个品牌的价值观。前途品牌的价值,或者说情怀,就是要符合未来中国社会的主流价值观,我们大家一起来努力营造一个我们所期待的中国社会,成为未来社会的一个主流价值观。

   

我们所定义的前途品牌的内涵,就是“推崇通过个人努力获得成功,并以此来享受成功的人生”的价值观。这是长城华冠的价值观、团队的价值观,也是我们这个团队所要打造的前途品牌电动汽车的价值观。我们希望能用这样的价值观,去吸引、凝聚、团结具有这样价值观的中国未来社会精英。


通过这样一种价值取向,无论是稍微贵一点的跑车,还是价格比较亲民的入门级车,我们想要传递的都是高品质、高品位、不炫耀,但是可以通过努力取得成功,并且来享受这样成功的人生价值观。所以我们在车型、技术的打造,品牌的营造和传播上,我们营造的一定是性能的极致、品质的极致、品位的极致。我们并不追求奢华,而是追求品质和品位。

   

大家逐渐会看到,长城华冠整个后续,包括2016年各种车展上,会有各种动作,产品开发上取得各种成果。我们长城华冠2015年也在新三板成功挂牌,打通了资本的通道,整个发展开始走上了一个新台阶。我们现在也在向国家申请电动汽车的整车生产资质,很有可能会在明年一季度取得。我们有技术,有完整的商业模式策划,有产品,有资质,再加上有资本力量的助推,长城华冠就已经具备了从原来的汽车设计公司,从提供整车设计服务这样一生一次的商业模式,向一生一世,向产业化、可以技术变现的新商业模式转型。这个构划,经过过去这么多年反复的探索、思考、碰壁,已经逐渐成形并开始启动。

   

现在进入向这个方向迅速迈进的阶段。我相信,如果关注长城华冠,关注中国的电动汽车产业,会在2016年看到长城华冠非常多的实质性进展。我们也希望通过这样的转型升级,转变成中国领先的汽车设计服务供应商。再经过未来几年的发展,成为中国电动汽车领先的、最主要的整车和零部件的制造、销售、运营品牌。


今天利用这个机会,向各位盛景的同学们分享长城华冠在过去的发展历程中,商业模式上的一些困境、思考和探索。以及我们怎样抓住电动汽车产业发展的机会,抓住移动互联网的机会,重新策划整个商业模式的升级,同时从未来来策划我们的未来,来具体落地我们的商业模式的一个个步骤。

   

无论是2B还是2C,无论我们是做核心部件系统的品牌,还是做2C消费者的汽车品牌,我们都在做一些扎扎实实的工作,都有专业的团队在做努力,在一步一步的有系统的做规划。我们知道,未来的道路一定不是平坦的道路,虽然我们现在好像已经走上了一个台阶,很多过去的思考现在也有了一些结论可以行动。

   

未来这个路途上,肯定还有很多的艰辛和困难。我们已经有一个比较清晰的战略,我们有信心克服所有这些困难、迎接所有这些挑战,然后让长城华冠通过未来三五年的时间,走上一个大的台阶。在中国电动汽车这个大舞台上,我们将成为主要的表演者、影响者,进而影响我们产品的受众,影响他们的价值观。


以上是我想跟各位同学分享的一点经历和感想,也欢迎各位同学指正,谢谢大家!


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